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麦耀泉在线直播:浅谈物业企业数字化转型的方向

2022-04-22 10:55

随着人工智能、区块链、云计算、大数据、物联网和5G等技术的广泛应用,体验智能化、管理数字化、运营智慧化正成为驱动各行业转型升级的内生力量。未来物业企业的管理之路将走向数据标准化管理、业务流程化驱动、决策可视化分析这三个方面。物业管理模式急需融入到数字化管理中,但所有的创新都需要依托系统平台,所有的业务场景都离不开数据和流程。

4月15日晚上8点,由中商海外高商,中房商学院和君思科技联合推出【浅谈物业企业数字化转型的方向】的主题分享会,由君思科技业务专家麦耀泉,在线直播近90分钟,从物业信息化发展历程、物管行业与系统建设的趋势、物业转型选择困惑、社区物业和商业物业区别、物业数字化平台规划建议等5个方面的内容跟大家一起探讨物业企业数字化转型遇到的问题和相关的对策。直播在线观看超过1200 人次,众多企业老板、物业管理人员等小伙伴与麦老师在云端实时互动反馈,同时,直播听众学习热情高涨,意犹未尽,纷纷在评论区提出更详细想要了解的内容,麦老师一一为之解答。

各位线上参与学习交流的学员们,以及通过转发或分享来到我们直播间的小伙伴们,晚上好!感谢大家的积极参与,感谢大家的传播分享。最近全国多地的疫情有一些反弹,但是,我们中房商学院的学习热情是不会受到影响的。今天晚上,受主办方的邀请,由我来给大家分享一下“物业企业数字化转型的方向”这个课题的内容。

之所以拿一个在这段时间物企比较关注的话题,作为今天分享的主题,主要是基于这些年,行业的业务变化和IT的诉求变化都比较大,大家探讨的内容也会存在一些争议,作为在这个行业沉淀有一定时间的从业人员,我希望通过“让项目更智能•让管理更智慧”信息系统的建设目标,倒推一下咱们物业企业在系统建设过程当中,该如何定位,怎样选型,如何重构自己的IT蓝图?谈谈自己的一些看法以及分享相关的案例,看能否给大家带来一些启发和带来一些共鸣。

“让项目更智能•让管理更智慧”,前面的项目,指的是偏“硬件”层面的智能化,主要是回应市场上都在讲的“智慧社区、智慧商业或智慧园区”;而后面的管理,指的是偏“软件”层面的智慧化,主要是回应行业上都在谈的回归物业服务的本质,落实标准化的管理,达到“降本增效,提质创收”。

以上,是简单陈述一下,本次直播课程的一些背景情况。假如大家认为这个话题,对你身边的同事或朋友也有帮忙的,可以将咱们直播间的链接,分享出去,大家一起来探索一下“物业企业数字化转型的方向”。

而在正式开讲之前,还是简单地介绍一下自己,要不然,到时觉得自己被忽悠了,还不知是给哪个“鬼家伙”忽悠的。

我叫麦耀泉,现就职于“广州君思网络科技有限公司”,目前是负责公司的行业业务的研究,项目售前的支持以及解决方案的设计等工作。同时,我也是咱们学加中房产业班第四期的学员(现在已经是开班到第十期了,大家可以找班主任关注一下报名简章的情况)。从事IT行业超过17年,有着甲乙双方的工作经验,最早是在一家老牌的物业公司负责全国的收款管理工作;后来去了广东用友,负责地产行业的项目售前和实施交付的工作;也在碧桂园集团做了一年多;交付过的行业领域的项目超过20多个,基本上,华南地区的物业企业,大多都有打过交道,大型的有保利,时代,恒大,碧桂园,中型的有美的,敏捷,方圆,正佳等。

从早期的智慧社区,智慧商业,再到近年来比较火的智慧园区,自己专注的领域都是围绕地产这个板块相关联的业务。因为自己是比较喜欢到项目一线,跟一线人员沟通业务场景,了解他们的业务痛点。而且自己本身也是业务出身,所以,在行业的诉求,行业的动向以及发展的历程,相对来说,还是有一些经验沉淀的。今天晚上,就想借助我们这一次的直播的分享,在业务管理上,以及信息化蓝图规划上,可以给大家一些启发和借鉴。

好了,回到我们今天的直播课程,相信,在直播间里面的小伙伴,都对今天的分享内容有一定的期待,当然也会产生一些疑惑。那么,站在能在百忙当中抽出时间参与到我们的直播的小伙伴们的角度上来看,我简单罗列了4个大家比较关注的问题,也不知是不是跟你想的有一些心灵上的相通,当然,我不是魔法师,也不能完全读懂你,只是觉得,如果我不清楚大家的一些疑惑或者关注的内容,那么,我接下来,所讲的东西,就没有太大的价值了。

首先,今天分享的内容,其实,并没有严格地限定某些对象的范围,只要是对物业企业数字化转型有感兴趣的同学,都可以参与。也许你是物企的中高层领导,也许你是负责物业信息化的部门或中心的负责人,也许你是一名普通的物业从业人员,哪怕你不是这个行业的,或者你也是跟我一样,是从事软件服务的。我相信,都可以找到自己想获取到的有用的一些信息;

其次,前面也讲过我的一些背景情况,我自己原本就不是科班出身的IT程序员,我最早就是甲方的从业人员,所以,我讲的更多是偏业务层面的内容,较少涉及深层次的程序代码层级的内容;

最后,物业管理,其实我觉得,有业态或规模上的差异,但是,也会有挺多的共性之处,所以,在数字化转型的道路上,还是会有一些经验可以拿来给我们非社区物业,或非物业行业的朋友们借鉴的。

好啦,啰嗦这么久,下面正式转入我们今天晚上直播分享的主要内容,我将课程划分以下5个章节,分别是:

希望是先从行业历程,再到转型趋势,再到具体的转型方法和手段做法,给大家一些经验上的借鉴。

下面,我们先看看第一章节的内容:物业信息化发展历程的回顾,这一部分,有两个关键的问题:物业行业的信息化道路经历了哪些阶段?每一段的建设历程给我们带来哪些启发?

首先,我们从物业行业的总体发展趋势上进行分析,我结合一些行业老师的观点,提炼了以下6个层面的趋势,通过分析行业发展的这6个趋势:规模化、多元化、技术化、品牌化、专业化和社会化,可以初步确定物业企业信息系统要更新迭代的大致方向。

当然,除了要搞清楚行业的趋势,我们还得关注另一个维度的变化,就是物企本身的职能变化,这也是之前我们中房商学院一位老师分享过的观点,物业企业的四个组织形态的变化历程:从管理型到服务型,再到经营型,发展至现在的社会型。确确实实,这些年疫情的缘故,即便给我们物业企业带来不少的压力和挑战,但是,从市场面来看,反而将咱们物业企业的使命和价值给充分地表现出来了,在社会上的影响也增强了,起码是跟业主和租户的距离开始拉近了!毕竟在之前,说不好听,好多是死对头来的……

以上是行业较为宏观层面的发展历程,那么,对于信息化层面的发展,又有哪些特点呢?我们再看看物业企业信息化方面的发展历程

我们可以从两个维度来总结,一个是以业务的维度,从最早期的部门级应用,再到这两年推崇的生态级应用;另一个是以系统的维度,从最早期的“以财务收费为主”,再到“以品质管理为主”,再到最近关注的“以用户体验为主”。不同的阶段,业务诉求的侧重点有所不同,对应的系统建设内容也有差异。如今,达到一定规模的物业企业,在系统规划层面,总体趋势有着:“系统的平台化,业务的标准化,应用的智能化以及管理的可视化”的要求

那么,对于物管企业本身,在信息化建设过程当中,又会碰到哪些问题呢?我这边初步做了一些类型的划分,总结有以下6个层面的问题:

缺少顶层设计、缺乏数据标准、受约SaaS应用、盲目跟风商城、频繁重复建设以及效能未能体现,这里面,对于IT部门来说,每一个都是挺伤人的。

通过上述常见问题的总结,可以看出,其实,物企的数字化转型之路,并不好走,而且阻碍还是比较大的。那么,我们又需要怎么去面对和理清自己的转型方法呢?我大致从4个维度进行简单归纳。

这些经验与方法,是否可行,或者,有没有一些行业头部企业的经验可以带着我们来借鉴一下呢?下面,我就拿着,我们团队所总结到的目前物企头号种子的一些案例,给大家做一些分享,当然,毕竟我只是在小碧公司呆了一年多,有一些具体细节未完全清楚,所以,如有表述不对的,还请大家谅解。

首先,我们从她信息化建设的过程来分析一下,看一下她在数字化转型当中,是怎么蜕变过来的?简单总结以下5个方面的转变:从模块化到平台化的转变、从应用层到决策层的转变、从信息化到数字化的转变、从管理层到服务层的转变、从全自用到市场化的转型。

接着,我们再看一下她在平台规划方面的具体模式,这些模式又有哪些特点,再对比一下自己的实际情况,是否有同样的条件,还是完全无法模仿?

然后,我们再分析一下,她在产品落地层面有哪些特点,如何满足这么大体量的业务处理和怎样覆盖不断扩张的业务场景,我们是从5个方面进行特点的分析:

最后,我们再总结研究一下她的创收模式,毕竟对于这一类的物企,要从效益上得到增长,需要从多个维度上做文章,在发挥传统的规模效应以外,还要打出自己的特色牌。

以上就是我们第一章节的内容,我们来简单做一个总结

好,下面,我们再看看第二章节的内容:物管行业与系统建设的趋势,这一部分,有两个关键的问题:物业企业数字化转型有哪些发展的趋势?不同规模的物企都有哪些关键的系统诉求?

如果,这些关键的问题,是你的领导或朋友也关注的,记得,在认真听课的同时,也多给我们主办方分享一下直播的链接喔,有完成分享的同学,在公评上给我扣个“1”,感谢小伙们的支持!

首先,我们先简单归纳一下物业行业数字化的4大趋势:业务扩张、技术应用、平台化管理和技术输出

第1个趋势,在信息化层面,主要是呈现跟随新业务的拓展,加快新模型的迭代,最不可思议的是,我们有物企还可以先从信息系统方面开始植入渗透到同行,然后,再完成公司层面的股权收购。

从业务扩张的趋势可以总结出:做大规模,做好服务,增加收益的目标,而对于数字化的关键任务,则是:搭建平台,增加模块,治理数据,整合数据。

第2个趋势,在信息化层面,我们关注到的特点是信息技术的重构和整合,在这些年前所未有的发生,特别是大型物企,在信息系统的二次选型或系统重构的动作都比较大。主要是在管项目的规模上来了,支撑原来体量的信息系统已经满足不到现在大量合并购过来的项目数量,以及未来几年的业务扩张的统一管理的要求。主要呈现的目标是:提升工作效率,降低运维成本。

从系统重构或业务整合的趋势,可以看出,主要是希望借助科技手段,提升智能体验,当然,对于资本化的物企,他们有一个资金流的优势,中小物企未必有这个条件。对应下来的数字化层面的主要任务,就是:夯实平台能力,兼容内外部业务,划分优先等级。

第3个趋势,简单来说,就是加强了对平台能力的打造或非常重视平台层的能力,再加上,这段时间行业上推崇的数据中台,业务中台,技术中台等中台的概念,以及低代码平台等玩意,让IT部门眼花缭乱,不好快速地做出决择。主要是呈现出:减少重复建设,提升迭代速度的应用目标。

从平台能力打造的趋势当中,可以总结出一个共性特点,就是除了把钱放在提升体验和加强管理方面,还有一个环节,就是放在了社区增值服务层面。主要的目标就是:造平台、圈数据、建生态和打爆款。而在数字化的主要任务,就是:提升技术平台的通用能力,支持增值业务的快速落地。

例如,夏天快要到了,那么,能不能在4月底,就马上完成一个空调清洗服务的资源整合,打通到业主的APP上?在过去,一款新产品或是一个新应用,没有一两个月的开发调试,谁都不敢答应或去承诺完成的,但是,现在的IT部门就开始有这个底气了。

第4个趋势,就是一个很有意思的共同点,我们发现,上一定规模的物企,大多有成立一个专门的科技公司或一个独立部门,单独去推自己的IT产品和信息服务,而且这种技术输出的模式,越来越丰富多样,没有他做不到,就怕你想不到。其实,这也是体现出整个行业是往着高度数字化管理的方向而努力的。主要呈现的目标就是:打破成本部门的性质,转向利润组织的合作。

那么,是不是所有的物企都有着一样的建设路径和发展模式呢?我个人认为,答案是否定的。下面,我们从三个不同规模的物企的关键诉求来归纳一下,可以看出,不同规模的物企对信息化的诉求是会存在差异的,所以说,我们建议在系统建设方面,还是需要遵循:“因地制宜,各施所长,相互借鉴”的原则比较稳妥一些,不要盲目跟风,也不强制刻意去追赶。

以上就是我们第二章节的内容,我们简单做一个总结。

下面,我们再看看第三章节的内容:物业数字化转型的选择困惑,这一部分,有两个关键的问题:面对多样化的软件市场该如何做出决策?怎样获取“管理-运营-服务”的平衡点?

首先,我们先从物企在数字化选型过程当中的常见困惑入手,站在物业的角度,要想在现有信息化的基础上,逐步往数字化升级,是一个非常有魄力的决定,我简单归集了3个层面的困惑:在选型标准方面、在应用范围层面、在部署方式层面。

下面,我们互动一下,简单做一个问题调查,上述3个层面的困惑,你们最有共鸣的是第哪一个,选型标准扣1,应用范围扣2,部署方式扣3。

结合上述的物企的困惑,反过头来,我们再看看行业的产品,在产品层面,又是一个什么样的情况呢,是否完全可以解决或匹配物企数字化转型的需要?其实,我个人的观点是:数字化需求的匹配,我们软件服务商真是任重道远,这里面,甲乙双方都有着不少的障碍和挑战。

即便如此,行业还是要往前发展的,我们也看到了整体市场的系统升级需要和系统重构的动向,从过往的分散式的系统建设,转向平台化的管理,既要支持私有化部署,又要满足定制化开发,当然,在部署的趋势来说,未来几年,还是各自有一定的市场份额。而且,未来,逐步会往混合式部署转变。即,共性的服务或资源合作,会采用公有云,内部管理和财务收费,会采用私有云。

那么,现在具体的市场格局是什么样的呢?其实,相对面向地产公司的软件市场,在物业公司的软件市场格局,真有些战国群龙争霸的味道,有大国厮杀,也有小国涌动。而且在价格上,有点参差不齐,甚至有些真是可以说没有“底线”的。但是,甲方的要需反而是越来越高,有些像软件厂商已满足不到物企对平台产品日益增长的需要,我觉得这个阶段,是需要行业整合或大家抱团来应对才行!

像我们公司,主要是做业务管理软件的,但是,面对智慧园区的客户需求,我们还需要联合硬件设施和弱电集成的厂商,整合IOT物联网管理平台的厂商,整合IOC可视化数据分析的厂商,甚至还得跟电信运营商打上交道。

当然,我们从另一个视角,可以看到,物企的数字化转型之路,未来可期,方向是光明的,特别是“国字号”基因的物企,国家在政策上也有不少的支持。因为,除了从行业发展趋势来说,还是从经济效益上讲,信息系统的建设是利大于弊的。

我们通过过往客户的实例,简单总结了4个维度的经济效益:而在这个里面,大家比较关注的就是社区增值服务的收益的增长。为此,下面,我们就拿这个点,给大家分享一下,在系统建设层面,如何支撑社区增值服务的业务快速地落地?

在社区增值服务的业务规划方面,我们大致从以下5个维度来展开规划的设计:

第一,就是服务资源的整合,而且结合集团以及兄弟单位,还有突出自己的资源优势,例如,美的物业,就依靠美的家电,在产品和服务上进行融合,家电团购,空调清洗等资源。未来,肯定是一个大面积抢占资源的服务战场。

第二,就是服务品牌特色的打造,因为同质化的服务,是无法汲取客户的眼球的,必要有差异,要有特色品牌。就像周三晚上,路老师分享的“切割大营销”的思路一样。大家有没有发现,现在物企都出自己的形象代言人,有自己的卡通形象或吉祥物,这在过去10年,都是不敢想象的现象。

第三,就是要寻找机会,通过爆款产品或服务的打造,实现一炮而红。当然,对于这个爆款要怎么酝酿出来,我们有总结出一个路径可以借鉴一下的,就是要搞清楚:我有什么?我的优势是什么?我的品牌价值是什么?要从哪里做起?

第四,就是关于服务运营团队的锤炼,这个运营团队并不是组建简单的几个人或一个卖货的小组,而是要非常熟悉社群营销,了解新零售的业务本质,还要懂得渠道管理和供应商管理的专业团队,现在社区增值服务的短板,往往就是缺少专业的运营团队。

第五,就是寻求和探索出一个服务共赢的商业模式,前面也讲了,社区增值服务是一个资源整合的过程,为此,需要采用共赢的思维来经营,才有机会获取成功,才能保持长久的经济效益。当然,这个过程,是需要接受失败的,没有失败就没有更好的成功,这里是需要有“交学费”的心理预期。

最后,就是制定一个增值服务推进的路线,或者大致的一个目标计划,例如,我们将它划分为4个阶段,每一个阶段都有对应的关键目标和重点任务,也对每一个阶段有一个大致的时间节奏,可以给大家来借鉴。

以上就是我们第三章节的内容,下面简单做一下总结。

有了对物企数字化转型的常见困惑和相关的应对策略,我们再看看第四章节的内容:社区物业和商业物业的区别,这一部分,有两个关键的问题:为何要区分清楚社区物业和商业物业的差异?怎样解决多业态共同管理的系统兼容性问题?

为什么在这里要单独讲讲社区物业与商业物业的差异呢,因为,我们过往的客户,在这两者的关系上存在一些混淆,或者,分不清这两个之间主要的区分在哪里。所以,在信息化建设过程当中,就无法去对症下药。那么,到底有哪些层面的差异呢?我们简单总结了有以下5个方面:在服务对象方面,在场景应用方面,在关键算法方面,在服务内容方面,以及在用户认证方面。

下面,我们就拿两个比较典型的案例,呈现一下他们各自的信息化建设的特点,从而就可以清晰知道社区和商业,在系统建设环节,还是会有一些不同。当然,也会有一些共性之处。首先,我们先看看社区物业,我们还是拿之前小碧的例子来分析。

而在商业物业方面,我们拿了天河的ZJ广场来对比一下,简单看一下他们在系统建设层面,到底关注的点有哪些内容?

了解了他们之间的差异,那么,又有哪些业务是社区物业和商业物业,都是刚需的呢?或者,都是非常关注的呢?显然,比较容易达成共识的就是财务收费这一个板块,不管是什么业态什么规模,收钱的事,都是企业高层最关注的。为此,财务收费模块的系统建设,就尤为重要!那么,怎么才能匹配好财务收费的需求,我们先从业务特点来入手分析。

然后,我们再看看物业收费存在哪些关键的诉求,我们归纳了3个维度,分别是:在档案规范化方面,在计费标准化方面,在账单智能化方面。

结合过往这么多年或这么多同行的产品的深入研究,怎样发挥统一收费平台的作用,减少重复建设,提升系统性能。或者说,如何借鉴业务中台的设计思路,重新构建一个通用的收费中台,从而满足不同业态的收费管理的需要,这个课题,也是非常多物企的IT部门或信息中心,非常关注的点,特别是在管项目超过上百个,上千个项目之后,一直让IT揪心的事情,就是平台的兼容性和平台的性能支撑。

说到性能,有没有遇到,月底或月初时,总是感觉系统比平时慢了好多,或者,有些时段,查个报表数据,界面一直都是在转圈的?有的扣3个5其中,如何解决收款规则的统一管理,是多业态、多区域管理的重点,现在业务的模式越来越多,复杂程度越来越高,对集团的统一管理以及系统的计费压力非常高的。

其次,就是如何满足无现金支付的应用场景,以减轻前台客服或财务人员的工作,又可以满足不同客户的不同场景体验的要求。

再次,就是如何提供多种支付的渠道方式,既要方便客户,又能解决财务对账的问题。

最后,就是怎样加快物业资金的快速回笼,有什么方式或设备,可以提升收款的效率,为此,智能POS机设备的普及,在某种程度上,缓解了这个问题的压力。

以上就是我们第四章节的内容,下面简单做一下总结。

前面讲了这么多诉求,困惑,难点,策略以及应用场景等内容。那么,具体有什么系统建设的经验可以分享给大家的呢,我们再看看第五章节的内容:物业数字化平台规划的建议,这一部分,有两个关键的问题:平台化的系统工具一般有哪些设计原则?如何更好地发挥数字化平台的应用价值?

原则一:落实数据规范化的定义

主要解决数据来源统一,统计口径统一,数据标准统一的问题,我方会提供行业沉淀的数据采集模板来借鉴。

原则二:承载业务标准化的管理

主要解决业务档案的规范性,实用性,易用性以及储备统计维度的问题,我方会提供行业多套基本档案定义方案来勾选。

原则三:实现合同模板化的应用

主要解决统一合同范本,落实管理规范,提升录入易用性和准确性的问题,我方会提供行业常用的合同分类体系以及计费参数可供选择。

原则四:满足业财一体化的联动

主要解决业务和财务数据口径不同,数据差异大,数据联动性不及时的问题,我方产品在设计时,已经植入业财一体化的理念,打通业务财务的源头数据。

原则五:体现任务可视化的提醒

主要解决计划性任务遗忘或丢失,任务时效性不强,任务执行力度不高的问题,我方会提供消息提醒,日历展示,预警短信等手段,确保任务的可执行性。

原则六:推动考核数字化的评价

主要解决系统可持续应用,不会前面很积极,到后面就慢慢不用系统的问题,我方会提供不同对象的数据看板,发挥数据价值,促进一线人员自觉录入系统基于上述6大原则,那么,在物业运营管理当中,每一个业务板块的系统建设,又有哪些规划的思路呢?下面,我给大家分享一下,我们团队总结的各大业务板块的系统规划的思路或设计建议:

在资源管理环节,我们的规划思路是:基础资源的统一管理,基本档案的统一规划,资源状态的动态管理,分管区域的网格管理;

在客户服务环节,我们的规划思路是:入伙联动收入的场景,装修联动巡检的场景,卡证联动出入的场景,搬运联动安监的场景;

在合同管理环节,我们的规划思路是:抽象合同的基本要求,规范地录入模板,覆盖合同的变更场景,联动财务的应收账单;

在财务收费环节,我们的规划思路是:统一规范计费的规则,满足航道账单的归集,严控费用减免的操作,满足业财一体的管理;

在设备管理环节,我们的规划思路是:覆盖设备管理的场景,兼容物联平台的交互,呈现维保任务的日历,支撑自助巡检的应用;

在计划任务环节,我们的规划思路是:统一工作标准的参数,抽象计划任务的模板,灵活配置巡查的路线,对接统一工单的平台;

在品质督查环节,我们的规划思路是:规范检查内容的标准,量化检查评分的栏目,支持多级督查的应用,提供督查报告的分析;

以上就是我们第五章节的内容,下面简单做一下总结。

以上就是今天我在直播间给大家分享的5个章节的全部内容,不一定都能给到每一位同学或小伙伴有非常多的收获,或者我所陈述的观点大家都认同。但是,知识是需要分享,行业是需要互动,希望后续还有更多的机会,可以跟大家有深入的沟通与交流。

最后,非常感谢这次直播课堂的主办方,感谢台前幕后的各位老师,真是有了你们精心的准备,细心的指导,以及用心的宣传,才有这一次分享的机会。同时,也感谢我所在的单位:广州君思网络科技有限公司,她们也为这一次的课程提供不少的帮助。

感谢同事们,感谢老师们,感谢依然在直播间在线聆听的小伙伴,我们下一次的分享课程再见!拜拜!

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